Vale a pena investir no atendimento e satisfação do cliente. Tudo depende de liderança e foco no cliente como base para a ação coordenada de todos dentro da organização.
quarta-feira, 30 de março de 2011
CRIATIVIDADE E ARTE NO MARKETING
Uma das mais belas produções da publicidade mundial. Veja abaixo o material recebido do meu amigo Eugênio Cunha (NATAL RN).
Essa propaganda de cerveja japonesa é como assistir a um filme de aventura.
Clique abaixo para ver- Não se
esqueça do som...é importante ! Clique no link abaixo
segunda-feira, 28 de março de 2011
O FATOR HUMANO
O grande desafio na obtenção de resultados consistentes está na capacidade de LIDERAR PESSOAS rumo aos objetivos. De uma forma geral, infelizmente, as organizações não tem sabido passar para a sua força de trabalho e inteligência, os pontos claros e alcançáveis das metas que irão levar a organização ao Sucesso. Em grande parte, isto é devido a grande quantidade de chefes e pouca de Líderes verdadeiros.
sábado, 26 de março de 2011
MARCAS MAIS VALIOSAS DO MUNDO
Do site: www.sobreadministracao.com
Foi divulgada pela consultoria internacional Interbrand, a 11ª. edição do ranking das 100 Marcas Globais Mais Valiosas. A Coca-Cola continua liderando o ranking como a marca mais valiosa do mundo. A empresa, desde a 1ª edição da lista, nunca perdeu seu posto de principal marca e foi avaliada em US$ 70,4 bilhões pela estudo. O valor é quase US$ 6 bilhões a mais que a IBM, segunda colocada no ranking.O estudo confirma o sucesso atual das empresas voltadas para as áreas de tecnologia e computação. Entre as 10 empresas eleitas como mais valiosas em 2010, metade pertencem a essa área. Além da IBM, a Microsoft ficou em terceiro lugar com um valor total de sua marca avaliado em US$ 60,8 bilhões. Já a Google alcançou o 4º lugar com US$ 43,5 bilhões e a GE, ficou em quinto com um valor estimado em US$ 42,8 bilhões.
O estudo considera a marca como uma representação financeira do que ela significa para os ganhos de uma empresa. O cálculo leva em conta três fatores: os ganhos financeiros obtidos pelas empresas com suas marcas, a preferência dos consumidores pela marca e estimativas sobre a capacidade da marca de gerar ganhos no futuro.
De acordo com o diretor geral da Interbrand no Brasil, Alejandro Pinedo, a grande observação nesse ano é que a relação entre as marcas e clientes têm mudado irrevogavelmente. “As empresas que agirem com autenticidade e clareza sairão em vantagem no caminho da construção de uma marca sólida. O motor da mudança é o comportamento do consumidor, menos fiel e mais cético em relação às marcas”.
Quem ganhou
Do ranking, as marcas que tiveram os maiores ganhos em seu valor, comparado ao último ano, foram as empresas de tecnologia: Apple (+37%), Google (+36%) e BlackBerry (+32%). Também obtiveram ganhos expressivos as empresas do setor financeiro J.P.Morgan (+29%) e Allianz (28%) por terem conseguido sair da crise com a reputação intacta e em claro movimento de recuperação.
sexta-feira, 25 de março de 2011
QUALIDADE EM SERVIÇOS
QUALIDADE NO ÍTALO BRASILEIRO
GESTÃO ESTRATÉGICA
COMPETÊNCIAS E A GESTÃO
Bernardo Leite Moreira
Sua formação como um renomado psicólogo especializado em Administração de Empresas é aliada a 25 anos de experiência em diversos segmentos empresariais
Fonte: WWW.qualidadebrasil.com.br
A palavra competência freqüenta o vocabulário de Recursos Humanos há muito tempo, seja nas questões referentes às especificações seja nas definições de habilidades.
Hoje retorna como a personagem principal da ação
de gestão de pessoas e organizações e sofre algumas mudanças interessantes. Uma dessas mudanças, por exemplo, está na possibilidade de considerá-la em conjunto e denominá-la como "modelos de competência", consignando um enunciado de perfil profissional. Outro aspecto refere-se à definição das competências essenciais da organização objetivando as necessidades básicas do negócio para garantir seus resultados no mercado. De outra forma a própria conceituação tem vários enfoques. Para alguns o conceito significa o conjunto de qualificações de um profissional. Para outros a competência necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que estar relacionado à ação.
Mas, no conjunto a competência vem reunir abordagens que buscam, objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direção aos resultados. Procura orientar para melhor análise na contribuição dos profissionais e melhor orientação para o seu desenvolvimento e retenção na empresa.
É interessante notar que até se pode dizer que o conceito de competência e de modelos de competência substitui a descrição detalhada de cargos e funções objetivando definir habilidades críticas e essenciais à melhor performance do negócio. Mas, o conjunto de competência é do profissional e não do posto que ele ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto de competências que ele apresenta e não o posto que ocupa. Por esta razão é determinante uma nova visão em processos de seleção para não se limitar a possibilidade de contratação de potenciais para o negócio.
De minha parte, porém, a melhor contribuição desta nova abordagem pode ser entendida pela conjunção das duas definições convencionais da palavra:
competência 1= capacidade, habilidade, aptidão,...
competência 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,...
Quero dizer, com isso, que não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se delegado desta responsabilidade.
Aqui incluímos, então, a questão do planejamento estratégico como uma das mais importantes contribuições da gestão por competências: a definição das competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são essenciais porque são as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negócio.
Desta forma estabelecemos uma relação de dependência, como uma rede de negócios, que segue a cadeia descrita.
Percebam, portanto, que para definir-se as competências essenciais da
Organização, tenho que me valer das definições do Planejamento Estratégico e, por sua vez, são essas competências essenciais que irão definir qual o rol das competências individuais mais importantes para o negócio.
Desta maneira entendemos Competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais.
E habilidade se torna uma competência quando faz diferença no negócio, de forma positiva!
Portanto, o processo de gestão de competências é um processo estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa e é desta maneira que alcança grande importância porque possibilita o foco nas ações.
Importante reconhecer que, por questão didática, precisamos dividir as competências para melhor compreensão de sua manifestação, como segue:
As competências por atributos (características pessoais) = são as habilidades que dizem respeito às aptidões e são a base do processo de performance. Refere-se aos aspectos potenciais da ação.
As competências práticas (postura pessoal)
= são as habilidades que dizem respeito à manifestação concreta na atividade. Refere-se à ação propriamente dita.
As competências técnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito nas necessidades da função.
Os atributos são a base do processo de performance. São eles que permitem e possibilitam a ação.
Por outro lado as competências práticas são a própria ação. Por exemplo, em algumas situações preciso ser impositivo (competência prática) e para tanto tenho que ter autoconfiança (competência de atributo).
As competências de atributo, que são de características pessoais, não garantem a realização das competências práticas, como as ações e resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. Portanto são as competências mais importantes para se considerar no processo seletivo.
As competências práticas são, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemático, etc.. Mas são competências que se manifestam por conseqüência da ação dos atributos pessoais.
Portanto a melhor compreensão do processo de Gestão de Competências e da própria administração das competências nos profissionais e nas empresas deve ocorrer através da análise e da relação entre estes dois aspectos complementares do potencial de desempenho e desenvolvimento.
Outra questão interessante é o das competências nas funções de chefia, que são os responsáveis pela distribuição das definições estratégicas que permite a gestão por competência e será tema do nosso próximo encontro.
Bernardo Leite Moreira
Sua formação como um renomado psicólogo especializado em Administração de Empresas é aliada a 25 anos de experiência em diversos segmentos empresariais
Fonte: WWW.qualidadebrasil.com.br
Hoje retorna como a personagem principal da ação
de gestão de pessoas e organizações e sofre algumas mudanças interessantes. Uma dessas mudanças, por exemplo, está na possibilidade de considerá-la em conjunto e denominá-la como "modelos de competência", consignando um enunciado de perfil profissional. Outro aspecto refere-se à definição das competências essenciais da organização objetivando as necessidades básicas do negócio para garantir seus resultados no mercado. De outra forma a própria conceituação tem vários enfoques. Para alguns o conceito significa o conjunto de qualificações de um profissional. Para outros a competência necessita estar relacionada a resultados, portanto o conceito tem que estar relacionado à ação.
Mas, no conjunto a competência vem reunir abordagens que buscam, objetivamente, melhor aproveitamento dos recursos em direção aos resultados. Procura orientar para melhor análise na contribuição dos profissionais e melhor orientação para o seu desenvolvimento e retenção na empresa.
É interessante notar que até se pode dizer que o conceito de competência e de modelos de competência substitui a descrição detalhada de cargos e funções objetivando definir habilidades críticas e essenciais à melhor performance do negócio. Mas, o conjunto de competência é do profissional e não do posto que ele ocupa o que significa que deveremos pensar em remunerar o profissional e o conjunto de competências que ele apresenta e não o posto que ocupa. Por esta razão é determinante uma nova visão em processos de seleção para não se limitar a possibilidade de contratação de potenciais para o negócio.
De minha parte, porém, a melhor contribuição desta nova abordagem pode ser entendida pela conjunção das duas definições convencionais da palavra:
competência 1= capacidade, habilidade, aptidão,...
competência 2= autoridade outorgada para julgar, decidir, agir,...
Quero dizer, com isso, que não basta ter as habilidades necessárias para ativar uma ação, é imprescindível conhecer o alvo e a necessidade a ser satisfeita e estar-se delegado desta responsabilidade.
Aqui incluímos, então, a questão do planejamento estratégico como uma das mais importantes contribuições da gestão por competências: a definição das competências essenciais da empresa, ou seja, aquelas que são essenciais porque são as que precisamos ter para atender as necessidades do mercado, nosso alvo de negócio.
Desta forma estabelecemos uma relação de dependência, como uma rede de negócios, que segue a cadeia descrita.
Percebam, portanto, que para definir-se as competências essenciais da
Organização, tenho que me valer das definições do Planejamento Estratégico e, por sua vez, são essas competências essenciais que irão definir qual o rol das competências individuais mais importantes para o negócio.
Desta maneira entendemos Competência como um agregado de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas que afetam mais significativamente o desempenho de um papel objetivando a agregação de valor aos resultados organizacionais.
E habilidade se torna uma competência quando faz diferença no negócio, de forma positiva!
Portanto, o processo de gestão de competências é um processo estreitamente relacionado à gestão estratégica da empresa e é desta maneira que alcança grande importância porque possibilita o foco nas ações.
Importante reconhecer que, por questão didática, precisamos dividir as competências para melhor compreensão de sua manifestação, como segue:
As competências por atributos (características pessoais) = são as habilidades que dizem respeito às aptidões e são a base do processo de performance. Refere-se aos aspectos potenciais da ação.
As competências práticas (postura pessoal)
= são as habilidades que dizem respeito à manifestação concreta na atividade. Refere-se à ação propriamente dita.
As competências técnicas (conhecimento) = referem-se ao substrato técnico que detém o profissional e lhe permite fácil trânsito nas necessidades da função.
Os atributos são a base do processo de performance. São eles que permitem e possibilitam a ação.
Por outro lado as competências práticas são a própria ação. Por exemplo, em algumas situações preciso ser impositivo (competência prática) e para tanto tenho que ter autoconfiança (competência de atributo).
As competências de atributo, que são de características pessoais, não garantem a realização das competências práticas, como as ações e resultados, porém aumentam consideravelmente a possibilidade de ocorrência. Portanto são as competências mais importantes para se considerar no processo seletivo.
As competências práticas são, de fato, as realizadoras dos resultados, como por exemplo: tomar-se decisões, definir-se focos, fazer-se acompanhamento sistemático, etc.. Mas são competências que se manifestam por conseqüência da ação dos atributos pessoais.
Portanto a melhor compreensão do processo de Gestão de Competências e da própria administração das competências nos profissionais e nas empresas deve ocorrer através da análise e da relação entre estes dois aspectos complementares do potencial de desempenho e desenvolvimento.
Outra questão interessante é o das competências nas funções de chefia, que são os responsáveis pela distribuição das definições estratégicas que permite a gestão por competência e será tema do nosso próximo encontro.
quinta-feira, 24 de março de 2011
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Enquanto em São Paulo a lei que limitava o tempo de espera para atendimento nos bancos nem chegou a ser colocada em prática por conta de ação judicial da Febraban, em vários Estados o que os bancos tentam é reduzir o valor das multas por descumprimento da lei. No Mato Grosso, por exemplo,
foi mantida a decisão inicial pelo aumento da multa de R$ 10 mil para R$ 50 mil, em cada atendimento efetuado fora do prazo, caso o banco não adote as medidas para o cumprimento da Lei da Fila no Município de Alta Floresta (803km a norte de Cuiabá).A decisão foi da Quarta Câmara Cível de Direito Público do Tribunal de Justiça, que não acatou o Agravo de Instrumento nº 37105/2010, interposto pelo Banco do Brasil. O Banco pretendia reduzir o valor arbitrado em decisão judicial que determinara a adoção de medidas para que o atendimento ao público não ultrapassasse os 20 minutos de espera. Foi resultado de ação civil pública ajuizada pelo Ministério Público Estadual, para fazer valer a multa para cada atendimento efetuado fora do prazo normal estipulado nas Leis Municipais nº 1.051/2001 e 1.430/2006. A lei vigora em cidades como Brasília, Salvador e Porto Alegre. No ano passado ano, os grandes bancos brasileiros se comprometeram a reduzir o tempo de espera nas filas para até 20 minutos nos dias normais, e até 30 minutos em dias de pico, como datas de pagamento.Quem tem que ir aos bancos ainda não notou mudança, se é que vai mudar.
Escrito por Maria Inês Dolci – Pro Teste – ABDC, Colunista da Folha
Fonte: Uol – Folha Online
terça-feira, 22 de março de 2011
ÁGUA – DADOS DO The Earth Works Group
ÁGUA - A POLUIÇÃO DO SUBSOLO
ESTAMOS NAUFRAGANDO
" Nos oceanos se encontra armazenada 97% da água do planeta, e 2% do total está congelada. Para consumo humano, usamos o 1% que resta – 04 trilhões de litros por dia obtido na superfície da Terra (em rios, lagos e nascentes) ou extraídos do subsolo."
The National Coalition Against Pesticide Use
UMA FONTE PRECIOSA
"Atualmente, quase 60% da população mundial depende da água do subsolo para beber. Não é de surpreender, assim, que a descoberta da contaminação do subsolo, em muitos países, tenha gerado tanta preocupação."
Velma Smith Environmental Action
DE ONDE VEM?
" A água que se cumula no subsolo é a água que penetra na rocha, através de fendas e da porosidade existentes na superfície. Boa parte desses reservatórios naturais são de água pura. Em vários casos, ela permanece anos, ás vezes séculos, sem ser usada. Mais de 90% das reservas de água potável do planeta estão no subsolo, no chamado lençol freático."
The Water Pollution Control Federation
O PROBLEMA
Gasolina e outros líquidos poluentes acabam vazando de seus reservatórios e misturam-se à água do subsolo. Vazamento de fossas sanitárias, agrotóxicos e resíduos químicos também causam contaminação. Um caso grave ocorreu em 1987: o lixo químico não tratado do Pólo Petroquímico de Camaçari, Bahia, foi absolvido pelo solo e infiltrou-se no lençol freático da região do rio Capivara Pequeno, considerada a mais importante reserva local de água mineral.
A SOLUÇÃO
"Não conhecíamos o subsolo(...), não sabíamos o quanto ele é vulnerável à poluição. Agora, só continuaremos a ter água potável se fiscalizarmos melhor a qualidade da água que corre sob nossos pés."
The Water Polluition Control Federation
Fonte: 50 PEQUENAS COISAS QUE VOCÊ PODE FAZER PARA SALVAR A TERRA
THE EARTH. WORKS. GROUP
EDITORA BEST SELLER
ESTAMOS NAUFRAGANDO
" Nos oceanos se encontra armazenada 97% da água do planeta, e 2% do total está congelada. Para consumo humano, usamos o 1% que resta – 04 trilhões de litros por dia obtido na superfície da Terra (em rios, lagos e nascentes) ou extraídos do subsolo."
The National Coalition Against Pesticide Use
UMA FONTE PRECIOSA
"Atualmente, quase 60% da população mundial depende da água do subsolo para beber. Não é de surpreender, assim, que a descoberta da contaminação do subsolo, em muitos países, tenha gerado tanta preocupação."
Velma Smith Environmental Action
DE ONDE VEM?
" A água que se cumula no subsolo é a água que penetra na rocha, através de fendas e da porosidade existentes na superfície. Boa parte desses reservatórios naturais são de água pura. Em vários casos, ela permanece anos, ás vezes séculos, sem ser usada. Mais de 90% das reservas de água potável do planeta estão no subsolo, no chamado lençol freático."
The Water Pollution Control Federation
O PROBLEMA
Gasolina e outros líquidos poluentes acabam vazando de seus reservatórios e misturam-se à água do subsolo. Vazamento de fossas sanitárias, agrotóxicos e resíduos químicos também causam contaminação. Um caso grave ocorreu em 1987: o lixo químico não tratado do Pólo Petroquímico de Camaçari, Bahia, foi absolvido pelo solo e infiltrou-se no lençol freático da região do rio Capivara Pequeno, considerada a mais importante reserva local de água mineral.
A SOLUÇÃO
"Não conhecíamos o subsolo(...), não sabíamos o quanto ele é vulnerável à poluição. Agora, só continuaremos a ter água potável se fiscalizarmos melhor a qualidade da água que corre sob nossos pés."
The Water Polluition Control Federation
Fonte: 50 PEQUENAS COISAS QUE VOCÊ PODE FAZER PARA SALVAR A TERRA
THE EARTH. WORKS. GROUP
EDITORA BEST SELLER
segunda-feira, 21 de março de 2011
ÁGUA É VIDA!
História do Dia Mundial da Água
O Dia Mundial da Água foi criado pela ONU (Organização das Nações Unidas) no dia 22 de março de 1992. O dia 22 de março, de cada ano, é destinado a discussão sobre os diversos temas relacionadas a este importante bem natural.
Mas porque a ONU se preocupou com a água se sabemos que dois terços do planeta Terra é formado por este precioso líquido? A razão é que pouca quantidade, cerca de 0,008 %, do total da água do nosso planeta é potável (própria para o consumo). E como sabemos, grande parte das fontes desta água (rios, lagos e represas) esta sendo contaminada, poluída e degradada pela ação predatória do homem. Esta situação é preocupante, pois poderá faltar, num futuro próximo, água para o consumo de grande parte da população mundial. Pensando nisso, foi instituído o Dia Mundial da Água, cujo objetivo principal é criar um momento de reflexão, análise, conscientização e elaboração de medidas práticas para resolver tal problema.
No dia 22 de março de 1992, a ONU também divulgou um importante documento: a "Declaração Universal dos Direitos da Água" (leia abaixo). Este texto apresenta uma série de medidas, sugestões e informações que servem para despertar a consciência ecológica da população e dos governantes para a questão da água.
Mas como devemos comemorar esta importante data? Não só neste dia, mas também nos outros 364 dias do ano, precisamos tomar atitudes em nosso dia-a-dia que colaborem para a preservação e economia deste bem natural. Sugestões não faltam: não jogar lixo nos rios e lagos; economizar água nas atividades cotidianas (banho, escovação de dentes, lavagem de louças etc); reutilizar a água em diversas situações; respeitar as regiões de mananciais e divulgar idéias ecológicas para amigos, parentes e outras pessoas.
Água desperdiçada abasteceria 38 milhões
Fonte: Agência Brasil http://www.riosvivos.org.br/Noticia/Agua+desperdicada+abasteceria+38+milhoes/11766e
www.suapesquisa.com
Estudo demonstra que média nacional de consumo, de 150 l por pessoa, está 40 l acima do recomendado pela ONU
Diariamente nas capitais brasileiras o desperdício de água potável equivale a 2,5 mil piscinas olímpicas (em média 2,5 milhões de l de água). A perda de cerca de 6 bilhões de l - o suficiente para abastecer 38 milhões de pessoas - acontece entre a retirada dos mananciais e a chegada às torneiras, segundo números do Instituto Sócio-Ambiental (ISA), que traça um panorama do alcance de sistemas de saneamento básico e do volume de desperdício de águas no País.De acordo uma das coordenadoras do ISA Marussia Whately, as perdas são causadas por vazamento nas redes de abastecimento, sub-medição nos hidrômetros e fraudes. "A maioria das capitais 15 das 27 perdem mais da metade da água produzida", de acordo com o relatório. Porto Velho, capital de Rondônia, é a campeã em desperdício, com 78,8% de perda. As cidades de Rio Branco, de Manaus e de Belém também têm índices superiores a 70%. O desperdício nessas capitais seria suficiente para abastecer quase 5 milhões de habitantes.
De acordo com a superintendente de Produção de Água da Companhia de Saneamento Ambiental do Distrito Federal (Caesb), Tânia Baylão, a redução de desperdício passa por garantia de investimentos nas redes e atendimento rápido de notificações de vazamentos.
"Combater a perda tem que ser uma diretriz básica, temos inclusive uma linha de financiamento prioritária para isso", disse a superintendente. O Distrito Federal é a unidade da federação com o menor registro de perda na distribuição, com 27,3%".
Além da perda na distribuição, o relatório também apresenta um mapa do consumo doméstico de água e mostra que a média nacional, de 150 l por pessoa, está 40 l acima do recomendado pela Organização das Nações Unidas (ONU). Em cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Vitória, o consumo ultrapassa 220 l por dia.
"Infelizmente, o brasileiro acha que como temos bastante água no Brasil, não é preciso economizar. Pelo contrário, temos regiões em que se você dividir o volume de água pela população, podemos considerá-las como áreas de déficit hídrico, como São Paulo e Rio de Janeiro, por exemplo", explicou o chefe das assessorias da Agência Nacional de Águas (ANA), Antônio Félix Domingues.
A representante do ISA Marussia Whately aponta a conta de água conjunta em condomínios residenciais como uma das causas do alto consumo em regiões urbanas. "O usuário acaba não tendo o mesmo cuidado com o aumento do consumo de água assim como tem com a conta de luz", compara.
Ela defende que "pequenas transformações em hábitos diários podem gerar grandes mudanças" e acredita que a conscientização é uma das ferramentas para diminuir o desperdício.
DE OLHO NOS OBJETIVOS E METAS
Apesar de tudo e de toda a literatura sobre o assunto, inclusive no campo do Balanced Scorecard, a questão da Gestão de Indicadores, e em especial, os Objetivos e Metas das organizações ainda é um assunto que requer mais e mais aprofundamento. De uma forma geral há uma grande dispersão e pouca organização neste campo.
Na figura apresentada acima temos uma visão estratégica organizacional onde os pontos vitais são mencionados: A determinação dos OBJETIVOS E METAS pela alta administração, onde estamos e onde queremos chegar, indicadores de controle e acompanhamento e indicadores das áreas chaves que devem ser atingidos. Parece simples, mas exige uma coisa chamada GERENCIAMENTO.
Para completar, listamos na figura acima 3 dicas muito interessantes para podermos trabalhar com a questão dos OBJETIVOS E METAS. Este trabalho foi apresentado no projeto da montagem do Planejamento Estratégico da Caern - Natal, Rio Grande do Norte, pelo Centro Brasileiro de Integração e Cooperação Tecnológica - CEBICT. Conheça os nosso projetos na área do Planejamento e Gestão Estratégica pelo email cebict@gmail.com. Bom trabalho para todos.
sábado, 19 de março de 2011
RIQUEZA E PROSPERIDADADE BRASIL
Veja abaixo a lista dos 18 brasileiros no ranking de bilionários Forbes:
Esta listagem da Forbes possui logicamente um grupo que está entre o 1o. lugar e 76o. lugar que está espalhado pelo mundo. Aí estão Carlos Slim, Bill Gates e muitos outros. O importante, na listagem como um todo, é observar o DNA destas organizações. Em muitos casos as indústrias (Estão lembrados: Ford, GM, Chrysler, etc...?) já não tem lugar privilegiado no pódium, e nestes lugares estão hoje empresas nas áreas de tecnologia e serviços. Não seria, a 4a. Onda de Alvin Tofler? (ele parou na 3a.). Vamos então a listagem brasileira, considerando que temos uma industria na 3a. posição, CSN, Uma mineradora... etc. e muitos bancos. Bem, façam as considerações: 1. DNA das organizações, 2. Motivo de estarem na listagem, 3. Perfil dos ricaços, 4. O que se pode aprender em termos de gestão e prosperidade.
77º – Antonio Ermirio de Moraes, da Votorantim com US$ 10 bi
101º – Joseph Safra, do Banco Safra com US$ 8,8 bi
142º – Eike Batista, da EBX com US$ 6,6 bi
160º – Dorothea Steinbruch, da CSN com US$ 6,1 bi
172º – Jorge Paulo Lemann, da Inbev com US$ 5,8 bi
260º – Eliezer Steinbruch, do Grupo Vicunhacom US$ 4,0 bi
288º – Aloysio de Andrade Faria, do Banco Alfa com US$ 3,7 bi
412º – Moise Safra, do Banco Safra com US$ 2,8 bi
462º – Marcel Herrmann Telles, da Ambev com US$ 2,5 bi
524º – Carlos Alberto Sicupira, da Ambev com US$ 2,3 bi
573º – Elie Horn, da Cyrela com US$ 2.1
605º – Abilio dos Santos Diniz, da Companhia Brasileira de Distribuição com US$ 2 bi
652º – Liu Ming Chung, da Nine Dragons com US$ 1,9 bi
707º – Julio Bozano, da Embraer com US$ 1,7 bi
843º – Jayme Garfinkel, da Porto Seguro com US$ 1,4 bi
962º – Guilherme Peirao Leal, da Natura com US$ 1,2 bi
962º – Antonio Luiz Seabra, da Natura com US$ 1,2 bi
1062º – Rubens Ometto Silveira Mello, da Cosan com US$ 1,0 bi
Fonte: O Globo – março 2011
77º – Antonio Ermirio de Moraes, da Votorantim com US$ 10 bi
101º – Joseph Safra, do Banco Safra com US$ 8,8 bi
142º – Eike Batista, da EBX com US$ 6,6 bi
160º – Dorothea Steinbruch, da CSN com US$ 6,1 bi
172º – Jorge Paulo Lemann, da Inbev com US$ 5,8 bi
260º – Eliezer Steinbruch, do Grupo Vicunhacom US$ 4,0 bi
288º – Aloysio de Andrade Faria, do Banco Alfa com US$ 3,7 bi
412º – Moise Safra, do Banco Safra com US$ 2,8 bi
462º – Marcel Herrmann Telles, da Ambev com US$ 2,5 bi
524º – Carlos Alberto Sicupira, da Ambev com US$ 2,3 bi
573º – Elie Horn, da Cyrela com US$ 2.1
605º – Abilio dos Santos Diniz, da Companhia Brasileira de Distribuição com US$ 2 bi
652º – Liu Ming Chung, da Nine Dragons com US$ 1,9 bi
707º – Julio Bozano, da Embraer com US$ 1,7 bi
843º – Jayme Garfinkel, da Porto Seguro com US$ 1,4 bi
962º – Guilherme Peirao Leal, da Natura com US$ 1,2 bi
962º – Antonio Luiz Seabra, da Natura com US$ 1,2 bi
1062º – Rubens Ometto Silveira Mello, da Cosan com US$ 1,0 bi
Fonte: O Globo – março 2011
SISTEMA MULTIMÍDIA DE COMUNICAÇÃO - RSC
A Rádio Santa Cruz, sob o comando e liderança de Albenise Reny, vem se aprimorando em termos de empreendimento ligado e antenado com as modernas técnicas de comunicação. A radio fica, fisicamente, na região do Trairí, cidade de Santa Cruz, estado do Rio Grande do Norte. Na RSC tivemos a oportunidade de executar durante alguns anos um programa totalmente dedicado ao empresariado da região, e podemos garantir que a experiência foi realmente magnífica. Neste 2011 os planos estão sendo feitos no sentido da ampliação do campo de atuação e melhoria da qualidade dos produtos do Sistema que compreende a Radio Santa Cruz comandada pelo ex-governador do RN, o empresário Iberê Ferreira de Souza. Novidades virão em breve. Veja o portal da RSC no endereço: www.radiosantacruzam.com.br e participe desta transformação. Um grande abraço aos amigos da RSC e ao grande amigo Iberê.
sexta-feira, 18 de março de 2011
ARTIGO REGINA – PARTE 2/2
A FAUNA CORPORATIVA (2) Continuação
Regina Araújo para o Blog do Getulio
Para cada trabalho feito ele acha que merece uma recompensa, mesmo que não tenha feito mais que sua obrigação. Quando não recebe o reconhecimento que acha que devia ter, pode ficar frustrado e virar um reclamão, daqueles que nunca estão satisfeitos com nada. Precisa ser sempre elogiado para trabalhar feliz. Corre o risco de ser deixado de lado.
Pontos negativos a serem superados: Procure anotar todas as suas funções diárias, faça um manual detalhado de tudo que deve ser executado. Estude-o e diga várias vezes em voz alta suas obrigações e que fazer bem o seu trabalho é obrigação, mas encantar as pessoas e superar as expectativas é um bom diferencial. Tente sempre fazer um pouquinho mais, assim poderá ser elogiado e massagear o seu ego sem problemas.
Como conviver com o Golfinho:
Procure não bater de frente, o golfinho não é má pessoa, não faz por mal, necessita de elogios. Quando iniciar a sessão reclame, faça uma brincadeira do tipo "plim, plim", e inicia-se a sessão reclames do plim plim. Leve-o para um café e diga-lhe que todos gostam de elogios e que você precisa que ele te elogie. Vai acabar se tocando dessa característica chata e acaba melhorando.
Mesmo tomando broncas ou apanhando de seu dono (o chefe), ele lhe lambe as mãos e está sempre (aparentemente) feliz. Tem tanto medo de perder o emprego que prefere ignorar as humilhações para manter seu status. É o ser menos respeitado do escritório, tanto pelo chefe quanto pelos colegas.
É aquele que morre de medo de tudo o que for diferente,
Perder o emprego e a morte para ele. Não se imagina sem a empresa e quando questionado se enfia na sua casca e acaba nunca dizendo o que realmente pensa. Características é Indeciso, Inseguro e Medroso.
Pontos negativos a serem superados: Perca o medo de ser demitido. Acredite no seu potencial. Faça cursos, workshops, leia livros. Faça um networking eficiente e imponha-se com os companheiros de trabalho, ao levar uma bronca deixe claro sua insatisfação e diga que não quer mais que isso aconteça aceite as criticas, mas peça sugestões de melhorias. Não aceite criticas sem fundamento.
Como conviver com o Cachorro:
Seja claro com o cachorro e diga-lhe como pode melhorar, não o incentive a lamber mãos ou buscar correndo as bolinhas que lhe jogam e pedem para ir buscar. Traga-o para a realidade e mostre que agindo desta forma não vai conseguir promoção alguma e que deve fazer sempre e somente o que é sua responsabilidade.
Ele gosta de se achar um detalhista criativo, que passa muito tempo pensando no conceito do trabalho e que se debruça sobre cada detalhe. Mas, na verdade, o trabalho não flui nas mãos desse cidadão, seja por que motivo for.
Pontos negativos a serem superados: Procure superar a vontade de refazer o trabalho buscando a perfeição. Teste-se em casa deixando de vez em quando as coisas espalhadas como sapatos jogados, louça suja na pia e coisas que normalmente não conseguiria.
Procure ser rápido e eficiente, Use de Proatividade e pontualidade em suas ações.
Como conviver com o bicho preguiça; Dê-lhe prazos e projetos com etapas claras a ser desenvolvido, procure acompanhar passo a passo seu novo desempenho incentivando-o quando cumpre prazos e dizendo que assim esta bem melhor.
Pessimista ao extremo, o corvo é a encarnação da cultura do não. Ele é pior do que o elefante, pois não se move – nem lentamente. Tudo, para ele, vai dar errado, ou não vai dar certo na empresa. É o pior tipo de gente para ter na empresa, porque suga a energia, a criatividade e a iniciativa dos colegas.
Pontos negativos a serem superados: Não vire um disque – problema. Busque livros de auto-ajuda, palestras motivacionais e conviver com pessoas otimistas. Saia de casa, dance, cante no banheiro, erre mais, ria mais, faça coisas que odeie como comer aquilo que detesta mais.
Pague micos e king kongs e torne-se uma pessoa normal, cheia de erros e acertos.
Como conviver com o Corvo: Não concorde, Não discorde, Não tente resolver os problemas dele, Seja bom ouvinte, Tenha paciência
Se quiser ajudá-lo, tenha compromisso Tenha paciência, Imagine sua tragédia de vida, Leve-o da estagnação para a inovação, Não tente discordar dele. Quando iniciar a ladainha mostre fotos antigas de dinossauros, carros antigos e diga-lhe sempre que se todos pensassem como eles estariam ainda usando as pedras para acender o fogo. Que bom que você tem mudado este pensamento, haja como se ele estivesse se inovando sempre. Chegará uma hora que ele irá acreditar e mudará de atitude.
Pode até ser confundida com o rato, mas a raposa tem muito senso ético. Ela tem muitos amigos e essa rede de amizades lhe ajuda muito na hora de desembaraçar problemas e questões complicadas. Sabe o valor das amizades e também está sempre disposto a ajudar os amigos. É um funcionário eficiente.
Pontos negativos a serem superados: O único cuidado é fazer o serviço dos outros apenas quando terminar o seu e não prejudicar seu trabalho ou suas horas de folga.
Como conviver com a Raposa: é muito fácil, procure colar nela, pois pode te garantir também uma excelente network.
Regina Araújo para o Blog do Getulio
O golfinho
Pontos negativos a serem superados: Procure anotar todas as suas funções diárias, faça um manual detalhado de tudo que deve ser executado. Estude-o e diga várias vezes em voz alta suas obrigações e que fazer bem o seu trabalho é obrigação, mas encantar as pessoas e superar as expectativas é um bom diferencial. Tente sempre fazer um pouquinho mais, assim poderá ser elogiado e massagear o seu ego sem problemas.
Como conviver com o Golfinho:
Procure não bater de frente, o golfinho não é má pessoa, não faz por mal, necessita de elogios. Quando iniciar a sessão reclame, faça uma brincadeira do tipo "plim, plim", e inicia-se a sessão reclames do plim plim. Leve-o para um café e diga-lhe que todos gostam de elogios e que você precisa que ele te elogie. Vai acabar se tocando dessa característica chata e acaba melhorando.
- O cachorro
É aquele que morre de medo de tudo o que for diferente,
Perder o emprego e a morte para ele. Não se imagina sem a empresa e quando questionado se enfia na sua casca e acaba nunca dizendo o que realmente pensa. Características é Indeciso, Inseguro e Medroso.
Pontos negativos a serem superados: Perca o medo de ser demitido. Acredite no seu potencial. Faça cursos, workshops, leia livros. Faça um networking eficiente e imponha-se com os companheiros de trabalho, ao levar uma bronca deixe claro sua insatisfação e diga que não quer mais que isso aconteça aceite as criticas, mas peça sugestões de melhorias. Não aceite criticas sem fundamento.
Como conviver com o Cachorro:
Seja claro com o cachorro e diga-lhe como pode melhorar, não o incentive a lamber mãos ou buscar correndo as bolinhas que lhe jogam e pedem para ir buscar. Traga-o para a realidade e mostre que agindo desta forma não vai conseguir promoção alguma e que deve fazer sempre e somente o que é sua responsabilidade.
- O bicho preguiça
Pontos negativos a serem superados: Procure superar a vontade de refazer o trabalho buscando a perfeição. Teste-se em casa deixando de vez em quando as coisas espalhadas como sapatos jogados, louça suja na pia e coisas que normalmente não conseguiria.
Procure ser rápido e eficiente, Use de Proatividade e pontualidade em suas ações.
Como conviver com o bicho preguiça; Dê-lhe prazos e projetos com etapas claras a ser desenvolvido, procure acompanhar passo a passo seu novo desempenho incentivando-o quando cumpre prazos e dizendo que assim esta bem melhor.
- O corvo
Pontos negativos a serem superados: Não vire um disque – problema. Busque livros de auto-ajuda, palestras motivacionais e conviver com pessoas otimistas. Saia de casa, dance, cante no banheiro, erre mais, ria mais, faça coisas que odeie como comer aquilo que detesta mais.
Pague micos e king kongs e torne-se uma pessoa normal, cheia de erros e acertos.
Como conviver com o Corvo: Não concorde, Não discorde, Não tente resolver os problemas dele, Seja bom ouvinte, Tenha paciência
Se quiser ajudá-lo, tenha compromisso Tenha paciência, Imagine sua tragédia de vida, Leve-o da estagnação para a inovação, Não tente discordar dele. Quando iniciar a ladainha mostre fotos antigas de dinossauros, carros antigos e diga-lhe sempre que se todos pensassem como eles estariam ainda usando as pedras para acender o fogo. Que bom que você tem mudado este pensamento, haja como se ele estivesse se inovando sempre. Chegará uma hora que ele irá acreditar e mudará de atitude.
A raposa
Pontos negativos a serem superados: O único cuidado é fazer o serviço dos outros apenas quando terminar o seu e não prejudicar seu trabalho ou suas horas de folga.
Como conviver com a Raposa: é muito fácil, procure colar nela, pois pode te garantir também uma excelente network.
FILMES CANDIDATOS AO OSCAR E MENSAGENS GERENCIAIS
A EXAME on line, publica uma série de filmes candidatos ao Oscar e sua relação com o ambiente empresarial/sistema gerencial. Vale a pena conferir e também assistir os filmes relacionados.
quarta-feira, 16 de março de 2011
ISO 9001 - 2008, CAMINHOS DA QUALIDADE
NOTÍCIA da Folha de S.Paulo, ultimo domingo. As empresas de menor porte estão descobrindo os benefícios da CERTIFICAÇÃO ISO.
Mais informações? Fale conosco: getulioferreira13@gmail.com e cebict@gmail.com
terça-feira, 15 de março de 2011
PRODUTIVIDADE E GESTÃO PÚBLICA
GESTÃO PÚBLICA COM FOCO EM RESULTADOS
Getulio A. Ferreira – Consultor organizacional
REUNIÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO GOVERNO DE PERNAMBUCO
Resultados da Reunião: Participantes PE: Chefe do Gabinete do Governador, Renato Thiebaut, Secretário de Planejamento, Geraldo Júlio e convidados do RN: Luiz Cláudio, Sergio Paganini, Leopoldo Rosado e Getulio Apolinário.
INTRODUÇÃO
A grande dificuldade do setor publico é sem dúvida executar um bom planejamento com uma forte base gerencial. Os resultados pretendidos fazem parte desta ação e do método empregado. O governo do Estado de Pernambuco, sob a liderança de Eduardo Campos (2007-2010) vem desafiando os paradigmas do velho pensamento do setor público baseado apenas em soluções politicamente paliativas e adotando uma nova e moderna forma de gestão com foco em resultados.
AÇÕES DE CURTO E LONGO PRAZOS – Pensando no governo e no processo político de uma campanha política
As ações ou projetos implantados no curto prazo tem forte apelo político e vem atender necessidades imediatas do sistema de governo e da população. Apesar de simples, tais ações e projetos tem sempre um processo burocrático que exige tempo e paciência na sua implantação. O governo de Pernambuco implantou dentro da perspectiva de curto prazo, por exemplo, o projeto de Habilitação Popular destinado às pessoas de baixo poder aquisitivo na obtenção da primeira Carteira Nacional de Habilitação, de acordo com regras estabelecidas em decreto (junho de 2008). A previsão de vagas para 2010 é de 14 mil candidatos a um custo total de R$ 9 milhões de reais.
Outro item enquadrado nesta filosofia é a distribuição de Notebooks para os professores da rede pública estadual, entre outras idéias de caráter social e político. Tais itens tem forte apelo político e influencia no planejamento de campanha.
No longo prazo destaca-se o grande trabalho de sistematização do processo de GESTÃO DEMOCRÁTICA E REGIONALIZADA COM FOCO EM RESULTADOS – Todos por Pernambuco. Este grande projeto de modernização gerencial determina um MAPA ESTRATÉGICO com base em diretrizes estratégicas bem definidas formando um MODELO INTEGRADO DE GESTÃO.
GESTÃO COM FOCO EM RESULTADOS
Baseado nos conceitos da Qualidade Total, a Gestão com foco em resultados tem sido muito estudada e aplicada em várias empresas de sucesso no mundo e no Brasil. O sucesso da consultoria do INDG (começando na FCO-UFMG – década de 80), sob o comando de Vicente Falconi
fez com que houvesse o grande interesse do MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO e por conseguinte o inicio de um esforço muito grande na adesão dos estados ao processo e à metodologia de gestão em pauta. Vários estados iniciaram suas experiências neste sentido, entre eles, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, entre outros.
É de conhecimento geral a visão que se tem do serviço público como apresentado na figura a seguir. Estima-se que 20 a 40 por cento do custeio de um governo estadual seja formado por um conjunto de perdas no processo de gestão. Tais perdas ou desperdício estão intrinsecamente ligadas ao sistema de gestão que apresenta várias fragilidades, entre elas a falta de liderança, competência dos gestores e comandados (os índices de treinamento são extremamente baixos) e também pela falta de acompanhamento e controle de metas, desafios e objetivos estratégicos.
O governo de Pernambuco adotou a matriz abaixo com destaques para a VISÃO DE FUTURO do governo, a PREMISSA básica e os FOCOS PRIORITÁRIOS. De acordo com estes 10 focos prioritários tem-se a participação transversal de todas as secretarias de governo estabelecendo projetos, sistema de indicadores e um sistema rígido e eficaz de controle e acompanhamento. O MAPA apresentado determina objetivos obrigatórios e todo um sistema de gestão onde cada participante deve formular caminhos e alternativas que possam atingir os objetivos qualitativos e quantitativos estabelecidos.
Tecnicamente poderíamos afirmar que o governo de Pernambuco de forma inteligente ousou instalar um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nos moldes empresariais rompendo a cultura do serviço público obsoleto e derrotista.
O processo filosófico adota é simples em sua arquitetura, ou seja, leva em consideração um diagnóstico do ambiente externo e interno para saber ONDE ESTAMOS e a partir daí formular uma CAMINHADA (Diretrizes Estratégicas), sabendo também que nesta viagem estaremos lidando com a maximização dos nossos PONTOS FORTES e minimização dos nossos PONTOS FRACOS para que os OBJETIVOS sejam efetivamente atingidos no prazo combinado. De uma forma geral o modelamento padrão para estas circunstâncias passa por uma visão sistema do processo de gestão estratégica, que denominamos abaixo como COMPETÊNCIA GERENCIAL NA PRÁTICA.
O pressuposto básico é a liderança pela Alta Administração e neste caso fica clara a presença e disciplina do Governador Eduardo Campos em todo o processo e também no sistema de acompanhamento e controle de projetos, metas e desafios. O ciclo da Competência Gerencial apresentado é o modelo referencial para uma gestão focada em resultados que se alimenta e se consolida a cada ciclo de atividades no contexto do governo. Obviamente todo o sistema está baseado na VOZ DA SOCIEDADE, ou seja, nenhuma diretriz, projeto ou meta pode ter relevância se não estiver assentada na necessidade da MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DA POPULAÇÃO.
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
O modelo de desdobramento (Ver Gestão pelas Diretrizes, Vicente Falconi Campos,UFMG) é baseado na ação do sistema gerencial organizado e comprometido com resultados.
Na figura apresentada o DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES se faz a partir dos efeitos esperados (Objetivos e Metas combinadas com o sistema gerencial). Estes efeitos Qualitativos e Quantitativos tem como causas o conjunto de Temas dominados pelas secretarias e pela administração indireta de um governo, prefeitura ou empresa. Uma diretriz (Meta) pode ser composta por vários itens de causas, e estas por sua vez, transformam-se em efeitos esperados no nível gerencial e que por sua vez terão várias causas locais, conforme demonstrado na figura do DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES.
DISCIPLINA E CONTROLE COMO ITEM FUNDAMENTAL
O sistema de governo e sua eficácia é traduzido por uma atitude forte e decisiva do governador em seu sistema de controle. A SALA DE SITUAÇÃO é o palco das cobranças das metas acordadas com todos os participantes. As diretrizes são amplamente debatidas e o controle é feito ao nível dos executantes, de tal forma que possíveis desvios e problemas são tratados como oportunidades de melhoria do desempenho do governo. A SALA DE SITUAÇÃO é estruturada conforme figura.
O governador pessoalmente comanda a reunião e faz as cobranças de acordo com as metas estabelecidas. Os dirigentes devem providenciar as ações necessárias para evitar desvios em relação às metas (problemas) e também providencias no sentido de prevenir a ocorrência dos mesmos (prevenção.
O principio do controle é também visto nos 14 pontos de DEMING, pois já no primeiro princípio é dito que é "preciso que aja o comprometimento da alta administração".
A aplicação do conceito e estrutura da SALA DE SITUAÇÃO conforme descrito envolve uma profunda mudança comportamental por parte de todos os dirigentes, e pode-se dizer que um governo que adote tal sistemática começa a ter grande similaridade com o sistema de gestão aplicado em empresas privadas onde o atingimento de metas é questão obrigatória, é questão de sobrevivência no mercado.
MÉTODO PDCA
Aprimorado no ambiente empresarial por Walter Shewhart, o método PDCA (PLAN – DO – CHECK – ACTION) passou a ser utilizado gerencialmente por W. E. Deming em suas atividades no Japão do Pós Guerra.
O processo metodológico (para solução de problemas) é basicamente composto pelas etapas do quadro abaixo:
De uma forma geral o PDCA incorporou-se nos requisitos das NORMAS ISO e em todos os demais estudos que envolvem a melhoria da qualidade e produtividade das organizações.
O INDG que presta serviços para alguns estados brasileiros e várias outras consultorias na área de gestão utilizam a metodologia para subsidiar o processo de decisão dos gerentes e técnicos através de uma abordagem científica de problemas e de projetos.
O ambiente de governo, leia-se SERVIÇO PÚBLICO tem as características e rotinas aplicáveis ao uso do método (veja figura PDCA DO GOVERNO).
Neste modelo o processo se inicia por um amplo trabalho de pesquisa junto a sociedade (Ouvir o cidadão) e em seguida estabelecer projetos, procedimentos e planos que possam atingir os objetivos de melhoria da qualidade de vida da população. As etapas seguintes transcorrem de acordo com as etapas determinadas.
CONCLUSÕES – foco no Governo – caso genérico, válido para qualquer unidade gerencial de governo, estado ou município.
O processo gerencial do Governo de Pernambuco, e acreditamos que ocorra também nos outros estados onde o método vem sendo implantado, tem como destaque a figura DISCIPLINADA E COMPROMETIDA do Sr. Governador, Eduardo Campos. Sem esta liderança tanto o método como também o planejamento não terão efeito positivo nos resultados pretendidos.
Trazendo à realidade de um governo típico podemos concluir e recomendar:
Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG; Membro do Conselho de Administração da AMBEV; Membro do Conselho de Administração da SADIA; Designado Membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares. Único Latino-americano eleito como "Uma das 21 vozes do Século 21" pela ASQ - American Society for Quality),
O Movimento Brasil Competitivo foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira, através do aumento da competitividade do país.)
"Out of the Crisis" Livro escrito por – W. Edwards Deming – referência aos 14 pontos de Deming.
Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico
estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bell Telefones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo.
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão.
Getulio A. Ferreira - Consultor empresarial e presidente do Centro Brasileiro de Integração e Cooperação Tecnológica – CEBICT - WWW.tqm-getulioferreira.blogspot.com
Getulio A. Ferreira – Consultor organizacional
REUNIÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO GOVERNO DE PERNAMBUCO
Resultados da Reunião: Participantes PE: Chefe do Gabinete do Governador, Renato Thiebaut, Secretário de Planejamento, Geraldo Júlio e convidados do RN: Luiz Cláudio, Sergio Paganini, Leopoldo Rosado e Getulio Apolinário.
INTRODUÇÃO
A grande dificuldade do setor publico é sem dúvida executar um bom planejamento com uma forte base gerencial. Os resultados pretendidos fazem parte desta ação e do método empregado. O governo do Estado de Pernambuco, sob a liderança de Eduardo Campos (2007-2010) vem desafiando os paradigmas do velho pensamento do setor público baseado apenas em soluções politicamente paliativas e adotando uma nova e moderna forma de gestão com foco em resultados.
AÇÕES DE CURTO E LONGO PRAZOS – Pensando no governo e no processo político de uma campanha política
As ações ou projetos implantados no curto prazo tem forte apelo político e vem atender necessidades imediatas do sistema de governo e da população. Apesar de simples, tais ações e projetos tem sempre um processo burocrático que exige tempo e paciência na sua implantação. O governo de Pernambuco implantou dentro da perspectiva de curto prazo, por exemplo, o projeto de Habilitação Popular destinado às pessoas de baixo poder aquisitivo na obtenção da primeira Carteira Nacional de Habilitação, de acordo com regras estabelecidas em decreto (junho de 2008). A previsão de vagas para 2010 é de 14 mil candidatos a um custo total de R$ 9 milhões de reais.
Outro item enquadrado nesta filosofia é a distribuição de Notebooks para os professores da rede pública estadual, entre outras idéias de caráter social e político. Tais itens tem forte apelo político e influencia no planejamento de campanha.
No longo prazo destaca-se o grande trabalho de sistematização do processo de GESTÃO DEMOCRÁTICA E REGIONALIZADA COM FOCO EM RESULTADOS – Todos por Pernambuco. Este grande projeto de modernização gerencial determina um MAPA ESTRATÉGICO com base em diretrizes estratégicas bem definidas formando um MODELO INTEGRADO DE GESTÃO.GESTÃO COM FOCO EM RESULTADOS
Baseado nos conceitos da Qualidade Total, a Gestão com foco em resultados tem sido muito estudada e aplicada em várias empresas de sucesso no mundo e no Brasil. O sucesso da consultoria do INDG (começando na FCO-UFMG – década de 80), sob o comando de Vicente Falconi
fez com que houvesse o grande interesse do MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO e por conseguinte o inicio de um esforço muito grande na adesão dos estados ao processo e à metodologia de gestão em pauta. Vários estados iniciaram suas experiências neste sentido, entre eles, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, entre outros.
É de conhecimento geral a visão que se tem do serviço público como apresentado na figura a seguir. Estima-se que 20 a 40 por cento do custeio de um governo estadual seja formado por um conjunto de perdas no processo de gestão. Tais perdas ou desperdício estão intrinsecamente ligadas ao sistema de gestão que apresenta várias fragilidades, entre elas a falta de liderança, competência dos gestores e comandados (os índices de treinamento são extremamente baixos) e também pela falta de acompanhamento e controle de metas, desafios e objetivos estratégicos.
Tecnicamente poderíamos afirmar que o governo de Pernambuco de forma inteligente ousou instalar um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nos moldes empresariais rompendo a cultura do serviço público obsoleto e derrotista.
O processo filosófico adota é simples em sua arquitetura, ou seja, leva em consideração um diagnóstico do ambiente externo e interno para saber ONDE ESTAMOS e a partir daí formular uma CAMINHADA (Diretrizes Estratégicas), sabendo também que nesta viagem estaremos lidando com a maximização dos nossos PONTOS FORTES e minimização dos nossos PONTOS FRACOS para que os OBJETIVOS sejam efetivamente atingidos no prazo combinado. De uma forma geral o modelamento padrão para estas circunstâncias passa por uma visão sistema do processo de gestão estratégica, que denominamos abaixo como COMPETÊNCIA GERENCIAL NA PRÁTICA.
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
O modelo de desdobramento (Ver Gestão pelas Diretrizes, Vicente Falconi Campos,UFMG) é baseado na ação do sistema gerencial organizado e comprometido com resultados.
Na figura apresentada o DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES se faz a partir dos efeitos esperados (Objetivos e Metas combinadas com o sistema gerencial). Estes efeitos Qualitativos e Quantitativos tem como causas o conjunto de Temas dominados pelas secretarias e pela administração indireta de um governo, prefeitura ou empresa. Uma diretriz (Meta) pode ser composta por vários itens de causas, e estas por sua vez, transformam-se em efeitos esperados no nível gerencial e que por sua vez terão várias causas locais, conforme demonstrado na figura do DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES.DISCIPLINA E CONTROLE COMO ITEM FUNDAMENTAL
O sistema de governo e sua eficácia é traduzido por uma atitude forte e decisiva do governador em seu sistema de controle. A SALA DE SITUAÇÃO é o palco das cobranças das metas acordadas com todos os participantes. As diretrizes são amplamente debatidas e o controle é feito ao nível dos executantes, de tal forma que possíveis desvios e problemas são tratados como oportunidades de melhoria do desempenho do governo. A SALA DE SITUAÇÃO é estruturada conforme figura.
O principio do controle é também visto nos 14 pontos de DEMING, pois já no primeiro princípio é dito que é "preciso que aja o comprometimento da alta administração".
MÉTODO PDCA
Aprimorado no ambiente empresarial por Walter Shewhart, o método PDCA (PLAN – DO – CHECK – ACTION) passou a ser utilizado gerencialmente por W. E. Deming em suas atividades no Japão do Pós Guerra.
O processo metodológico (para solução de problemas) é basicamente composto pelas etapas do quadro abaixo:
PDCA | ETAPA | OBJETIVO |
PLAN | Identificação do Problema | Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. |
Observação | Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. | |
Análise | Descobrir a causa fundamental. | |
Plano de ação | Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. | |
DO | Execução | Bloquear a causa fundamental. |
CHECK | Verificação | Verificar se o bloqueio foi efetivo. |
ACTION | Padronização | Prevenir contra o reaparecimento do problema. |
Conclusão | Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros. |
De uma forma geral o PDCA incorporou-se nos requisitos das NORMAS ISO e em todos os demais estudos que envolvem a melhoria da qualidade e produtividade das organizações.
O ambiente de governo, leia-se SERVIÇO PÚBLICO tem as características e rotinas aplicáveis ao uso do método (veja figura PDCA DO GOVERNO).
Neste modelo o processo se inicia por um amplo trabalho de pesquisa junto a sociedade (Ouvir o cidadão) e em seguida estabelecer projetos, procedimentos e planos que possam atingir os objetivos de melhoria da qualidade de vida da população. As etapas seguintes transcorrem de acordo com as etapas determinadas.
CONCLUSÕES – foco no Governo – caso genérico, válido para qualquer unidade gerencial de governo, estado ou município.
O processo gerencial do Governo de Pernambuco, e acreditamos que ocorra também nos outros estados onde o método vem sendo implantado, tem como destaque a figura DISCIPLINADA E COMPROMETIDA do Sr. Governador, Eduardo Campos. Sem esta liderança tanto o método como também o planejamento não terão efeito positivo nos resultados pretendidos.
- Estabelecer as marcas de governo, diretrizes detalhadas, projetos correspondentes e um vigoroso sistema de indicadores ou índices de produtividade para cada tema.
- O gestor público (governador ou prefeito) deve assumir completa responsabilidade no planejamento e em especial no controle das metas estabelecidas
- Cumpre aos secretários e ou gerentes, desdobrar as metas para sua estrutura focando os resultados pretendidos
- Estabelecer a disciplina e pontualidade como fatores culturais positivos para o sistema de trabalho focado em resultados.
- Dar publicidade aos avanços conquistados
- Reconhecer o bom desempenho dos colaboradores em todos os níveis do governo.
- Reconhecer que o sucesso na gestão é ponto fundamental para um outro indicador: O índice de aprovação política e gerencial do governo.
Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG; Membro do Conselho de Administração da AMBEV; Membro do Conselho de Administração da SADIA; Designado Membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares. Único Latino-americano eleito como "Uma das 21 vozes do Século 21" pela ASQ - American Society for Quality),
O Movimento Brasil Competitivo foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira, através do aumento da competitividade do país.)
"Out of the Crisis" Livro escrito por – W. Edwards Deming – referência aos 14 pontos de Deming.
Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico
estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bell Telefones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo.
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão.
Getulio A. Ferreira - Consultor empresarial e presidente do Centro Brasileiro de Integração e Cooperação Tecnológica – CEBICT - WWW.tqm-getulioferreira.blogspot.com
DIA DO CONSUMIDOR
DIREITOS DO CONSUMIDOR – Linhas gerais
Fonte: site do IBGE
Conhecendo seus direitos de consumidor e sabendo que eles são garantidos por lei, você poderá se defender dos maus fornecedores. As principais reclamações registradas nos órgãos de defesa do consumidor são as seguintes:
Os órgãos de defesa do consumidor foram criados para orientar, educar, proteger e defender os consumidores contra abusos praticados pelos fornecedores. Também faz parte das suas atividades fiscalizar produtos e serviços colocados no mercado. Por isso, se você tiver seus direitos de consumidor desrespeitados, procure o órgão de defesa do consumidor mais próximo. O atendimento é gratuito.
Saiba como agir em alguns casos
Defeito de fabricação do produto
Nesse caso, o fornecedor tem 30 dias para corrigir o defeito.
Depois desse prazo, quem escolhe é o consumidor, que poderá exigir:
Nesse caso, o consumidor poderá exigir:
O prazo para o consumidor reclamar do defeito do produto ou serviço é:
ONDE PROCURAR A DEFESA DO CONSUMIDOR:
VITÓRIA ES
PROCON Municipal de Vitória Casa do Cidadão – Av. Maruípe, 2544, Itararé (27) 3382-5541 PROCON ESTADUAL ES Av. Princesa Isabel, 599, Ed. Março, 7º andar - Centro (27) 3381-6239 DECON Vitória Av. Princesa Isabel, nº 599, sala 501, Centro (27) 3132-1921
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR – ESTRUTURA DA LEI
LEI N° 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990
Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências.
Dos Direitos do Consumidor
Disposições Gerais
Da Política Nacional de Relações de Consumo - arts 4º e 5º
Dos Direitos Básicos do Consumidor - arts 6º e 7º
Da Qualidade de Produtos e Serviços, da Prevenção e da Reparação dos Danos - arts 8º a 28
Da Proteção à Saúde e Segurança - 8º a 11
Da Responsabilidade pelo Fato do Produto e do Serviço - arts 12 a 17
Da Responsabilidade por Vício do Produto e do Serviço - arts 18 a 25
Da Decadência e da Prescrição - arts 26 a 27
Da Desconsideração da Personalidade Jurídica - art 28
Das Práticas Comerciais - arts 29 a 45
Das Disposições Gerais - art 29
Da Oferta - arts 30 a 35
Da Publicidade - arts 36 a 38
Das Práticas Abusivas - arts 39 a 41
Da Cobrança de Dívidas - artigos 42 e 42-A
Dos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores - arts 43 a 45
Da Proteção Contratual - arts 46 a 54
Disposições Gerais - arts 46 a 50
Das Cláusulas Abusivas - arts 51 a 53
Dos Contratos de Adesão - art 54
Das Sanções Administrativas - arts 55 a 60
Das Infrações Penais - arts 61 a 80
Da Defesa do Consumidor em Juízo
Disposições Gerais - arts 81 a 90
Das Ações Coletivas Para a Defesa de Interesses Individuais Homogêneos - arts 91 a 100
Das Ações de Responsabilidade do Fornecedor de Produtos e Serviços - arts 101 e 102
Da Coisa Julgada - arts 103 e 104
Do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor - arts 105 e 106
Da Convenção Coletiva de Consumo - arts 107 e 108
Disposições Finais - arts 109 a 119
MAIORES INFORMAÇÕES – Veja em http://www.soleis.com.br/ebooks/1-todos0.htm
Fonte: site do IBGE
Conhecendo seus direitos de consumidor e sabendo que eles são garantidos por lei, você poderá se defender dos maus fornecedores. As principais reclamações registradas nos órgãos de defesa do consumidor são as seguintes:
- Não entrega de produtos
- Produtos com defeito
- Propaganda enganosa
- Serviços com defeito ou incompletos
- Cobranças indevidas ou abusivas (juros etc.)
- Serviços públicos: telefone, água, luz, gás
- Não-prestação de serviços conforme contrato: transportadoras, lavanderias, cartões de crédito, consórcios, viagens, bancos etc.
Saiba como agir em alguns casos
Defeito de fabricação do produto
Nesse caso, o fornecedor tem 30 dias para corrigir o defeito.
Depois desse prazo, quem escolhe é o consumidor, que poderá exigir:
- a troca do produto ou
- o abatimento no preço ou
- o dinheiro de volta, corrigido monetariamente.
Nesse caso, o consumidor poderá exigir:
- que o serviço seja feito novamente, sem qualquer custo ou
- abatimento no preço ou
- devolução do valor pago, em dinheiro, com correção monetária.
O prazo para o consumidor reclamar do defeito do produto ou serviço é:
- 30 dias para produto ou serviço não durável. Ex.: alimentos.
- 90 dias para produto ou serviço durável. Ex.: eletrodomésticos.
ONDE PROCURAR A DEFESA DO CONSUMIDOR:
VITÓRIA ES
PROCON Municipal de Vitória Casa do Cidadão – Av. Maruípe, 2544, Itararé (27) 3382-5541 PROCON ESTADUAL ES Av. Princesa Isabel, 599, Ed. Março, 7º andar - Centro (27) 3381-6239 DECON Vitória Av. Princesa Isabel, nº 599, sala 501, Centro (27) 3132-1921
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR – ESTRUTURA DA LEI
LEI N° 8.078, DE 11 DE SETEMBRO DE 1990
Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências.
Dos Direitos do Consumidor
Disposições Gerais
Da Política Nacional de Relações de Consumo - arts 4º e 5º
Dos Direitos Básicos do Consumidor - arts 6º e 7º
Da Qualidade de Produtos e Serviços, da Prevenção e da Reparação dos Danos - arts 8º a 28
Da Proteção à Saúde e Segurança - 8º a 11
Da Responsabilidade pelo Fato do Produto e do Serviço - arts 12 a 17
Da Responsabilidade por Vício do Produto e do Serviço - arts 18 a 25
Da Decadência e da Prescrição - arts 26 a 27
Da Desconsideração da Personalidade Jurídica - art 28
Das Práticas Comerciais - arts 29 a 45
Das Disposições Gerais - art 29
Da Oferta - arts 30 a 35
Da Publicidade - arts 36 a 38
Das Práticas Abusivas - arts 39 a 41
Da Cobrança de Dívidas - artigos 42 e 42-A
Dos Bancos de Dados e Cadastros de Consumidores - arts 43 a 45
Da Proteção Contratual - arts 46 a 54
Disposições Gerais - arts 46 a 50
Das Cláusulas Abusivas - arts 51 a 53
Dos Contratos de Adesão - art 54
Das Sanções Administrativas - arts 55 a 60
Das Infrações Penais - arts 61 a 80
Da Defesa do Consumidor em Juízo
Disposições Gerais - arts 81 a 90
Das Ações Coletivas Para a Defesa de Interesses Individuais Homogêneos - arts 91 a 100
Das Ações de Responsabilidade do Fornecedor de Produtos e Serviços - arts 101 e 102
Da Coisa Julgada - arts 103 e 104
Do Sistema Nacional de Defesa do Consumidor - arts 105 e 106
Da Convenção Coletiva de Consumo - arts 107 e 108
Disposições Finais - arts 109 a 119
MAIORES INFORMAÇÕES – Veja em http://www.soleis.com.br/ebooks/1-todos0.htm
AVANTE JAPÃO - Recordações
Comentário feito ontem no Facebook em relação à nossa experiência com os amigos japoneses da KSC e nossas viagens ao Japão. Agora é força e coragem.
REFLEXÃO - TENHA FOCO
"O importante é entender no que você é bom e se concentrar nisso. Caso contrário, a frustração aparece e a produtividade diminui", diz Luiz Carlos Cabrera, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV) de São Paulo e diretor da Amrop Panelli Motta Cabrera, consultoria de executive search. Não há uma receita universal para o aperfeiçoamento dessas habilidades.
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