Getulio A. Ferreira – Consultor organizacional
REUNIÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO GOVERNO DE PERNAMBUCO
Resultados da Reunião: Participantes PE: Chefe do Gabinete do Governador, Renato Thiebaut, Secretário de Planejamento, Geraldo Júlio e convidados do RN: Luiz Cláudio, Sergio Paganini, Leopoldo Rosado e Getulio Apolinário.
INTRODUÇÃO
A grande dificuldade do setor publico é sem dúvida executar um bom planejamento com uma forte base gerencial. Os resultados pretendidos fazem parte desta ação e do método empregado. O governo do Estado de Pernambuco, sob a liderança de Eduardo Campos (2007-2010) vem desafiando os paradigmas do velho pensamento do setor público baseado apenas em soluções politicamente paliativas e adotando uma nova e moderna forma de gestão com foco em resultados.
AÇÕES DE CURTO E LONGO PRAZOS – Pensando no governo e no processo político de uma campanha política
As ações ou projetos implantados no curto prazo tem forte apelo político e vem atender necessidades imediatas do sistema de governo e da população. Apesar de simples, tais ações e projetos tem sempre um processo burocrático que exige tempo e paciência na sua implantação. O governo de Pernambuco implantou dentro da perspectiva de curto prazo, por exemplo, o projeto de Habilitação Popular destinado às pessoas de baixo poder aquisitivo na obtenção da primeira Carteira Nacional de Habilitação, de acordo com regras estabelecidas em decreto (junho de 2008). A previsão de vagas para 2010 é de 14 mil candidatos a um custo total de R$ 9 milhões de reais.
Outro item enquadrado nesta filosofia é a distribuição de Notebooks para os professores da rede pública estadual, entre outras idéias de caráter social e político. Tais itens tem forte apelo político e influencia no planejamento de campanha.
No longo prazo destaca-se o grande trabalho de sistematização do processo de GESTÃO DEMOCRÁTICA E REGIONALIZADA COM FOCO EM RESULTADOS – Todos por Pernambuco. Este grande projeto de modernização gerencial determina um MAPA ESTRATÉGICO com base em diretrizes estratégicas bem definidas formando um MODELO INTEGRADO DE GESTÃO.GESTÃO COM FOCO EM RESULTADOS
Baseado nos conceitos da Qualidade Total, a Gestão com foco em resultados tem sido muito estudada e aplicada em várias empresas de sucesso no mundo e no Brasil. O sucesso da consultoria do INDG (começando na FCO-UFMG – década de 80), sob o comando de Vicente Falconi
fez com que houvesse o grande interesse do MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO e por conseguinte o inicio de um esforço muito grande na adesão dos estados ao processo e à metodologia de gestão em pauta. Vários estados iniciaram suas experiências neste sentido, entre eles, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Pernambuco, entre outros.
É de conhecimento geral a visão que se tem do serviço público como apresentado na figura a seguir. Estima-se que 20 a 40 por cento do custeio de um governo estadual seja formado por um conjunto de perdas no processo de gestão. Tais perdas ou desperdício estão intrinsecamente ligadas ao sistema de gestão que apresenta várias fragilidades, entre elas a falta de liderança, competência dos gestores e comandados (os índices de treinamento são extremamente baixos) e também pela falta de acompanhamento e controle de metas, desafios e objetivos estratégicos.
Tecnicamente poderíamos afirmar que o governo de Pernambuco de forma inteligente ousou instalar um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO nos moldes empresariais rompendo a cultura do serviço público obsoleto e derrotista.
O processo filosófico adota é simples em sua arquitetura, ou seja, leva em consideração um diagnóstico do ambiente externo e interno para saber ONDE ESTAMOS e a partir daí formular uma CAMINHADA (Diretrizes Estratégicas), sabendo também que nesta viagem estaremos lidando com a maximização dos nossos PONTOS FORTES e minimização dos nossos PONTOS FRACOS para que os OBJETIVOS sejam efetivamente atingidos no prazo combinado. De uma forma geral o modelamento padrão para estas circunstâncias passa por uma visão sistema do processo de gestão estratégica, que denominamos abaixo como COMPETÊNCIA GERENCIAL NA PRÁTICA.
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
O modelo de desdobramento (Ver Gestão pelas Diretrizes, Vicente Falconi Campos,UFMG) é baseado na ação do sistema gerencial organizado e comprometido com resultados.
Na figura apresentada o DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES se faz a partir dos efeitos esperados (Objetivos e Metas combinadas com o sistema gerencial). Estes efeitos Qualitativos e Quantitativos tem como causas o conjunto de Temas dominados pelas secretarias e pela administração indireta de um governo, prefeitura ou empresa. Uma diretriz (Meta) pode ser composta por vários itens de causas, e estas por sua vez, transformam-se em efeitos esperados no nível gerencial e que por sua vez terão várias causas locais, conforme demonstrado na figura do DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES.DISCIPLINA E CONTROLE COMO ITEM FUNDAMENTAL
O sistema de governo e sua eficácia é traduzido por uma atitude forte e decisiva do governador em seu sistema de controle. A SALA DE SITUAÇÃO é o palco das cobranças das metas acordadas com todos os participantes. As diretrizes são amplamente debatidas e o controle é feito ao nível dos executantes, de tal forma que possíveis desvios e problemas são tratados como oportunidades de melhoria do desempenho do governo. A SALA DE SITUAÇÃO é estruturada conforme figura.
O principio do controle é também visto nos 14 pontos de DEMING, pois já no primeiro princípio é dito que é "preciso que aja o comprometimento da alta administração".
MÉTODO PDCA
Aprimorado no ambiente empresarial por Walter Shewhart, o método PDCA (PLAN – DO – CHECK – ACTION) passou a ser utilizado gerencialmente por W. E. Deming em suas atividades no Japão do Pós Guerra.
O processo metodológico (para solução de problemas) é basicamente composto pelas etapas do quadro abaixo:
PDCA | ETAPA | OBJETIVO |
PLAN | Identificação do Problema | Definir claramente o problema/processo e reconhecer sua importância. |
Observação | Investigar as características específicas do problema/processo com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. | |
Análise | Descobrir a causa fundamental. | |
Plano de ação | Conceber um plano para bloquear a causa fundamental. | |
DO | Execução | Bloquear a causa fundamental. |
CHECK | Verificação | Verificar se o bloqueio foi efetivo. |
ACTION | Padronização | Prevenir contra o reaparecimento do problema. |
Conclusão | Recapitular todo o método de solução do problema para trabalhos futuros. |
De uma forma geral o PDCA incorporou-se nos requisitos das NORMAS ISO e em todos os demais estudos que envolvem a melhoria da qualidade e produtividade das organizações.
O ambiente de governo, leia-se SERVIÇO PÚBLICO tem as características e rotinas aplicáveis ao uso do método (veja figura PDCA DO GOVERNO).
Neste modelo o processo se inicia por um amplo trabalho de pesquisa junto a sociedade (Ouvir o cidadão) e em seguida estabelecer projetos, procedimentos e planos que possam atingir os objetivos de melhoria da qualidade de vida da população. As etapas seguintes transcorrem de acordo com as etapas determinadas.
CONCLUSÕES – foco no Governo – caso genérico, válido para qualquer unidade gerencial de governo, estado ou município.
O processo gerencial do Governo de Pernambuco, e acreditamos que ocorra também nos outros estados onde o método vem sendo implantado, tem como destaque a figura DISCIPLINADA E COMPROMETIDA do Sr. Governador, Eduardo Campos. Sem esta liderança tanto o método como também o planejamento não terão efeito positivo nos resultados pretendidos.
- Estabelecer as marcas de governo, diretrizes detalhadas, projetos correspondentes e um vigoroso sistema de indicadores ou índices de produtividade para cada tema.
- O gestor público (governador ou prefeito) deve assumir completa responsabilidade no planejamento e em especial no controle das metas estabelecidas
- Cumpre aos secretários e ou gerentes, desdobrar as metas para sua estrutura focando os resultados pretendidos
- Estabelecer a disciplina e pontualidade como fatores culturais positivos para o sistema de trabalho focado em resultados.
- Dar publicidade aos avanços conquistados
- Reconhecer o bom desempenho dos colaboradores em todos os níveis do governo.
- Reconhecer que o sucesso na gestão é ponto fundamental para um outro indicador: O índice de aprovação política e gerencial do governo.
Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG; Membro do Conselho de Administração da AMBEV; Membro do Conselho de Administração da SADIA; Designado Membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares. Único Latino-americano eleito como "Uma das 21 vozes do Século 21" pela ASQ - American Society for Quality),
O Movimento Brasil Competitivo foi criado em novembro de 2001 e é reconhecido como uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que busca contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira, através do aumento da competitividade do país.)
"Out of the Crisis" Livro escrito por – W. Edwards Deming – referência aos 14 pontos de Deming.
Walter Andrew Shewhart (New Canton, 18 de março de 1891 — 11 de março de 1967) foi um físico, engenheiro e estatístico
estadunidense, conhecido como o "pai do controle estatístico de qualidade". Ele foi formado pela universidade de Illinois e seu Ph.D., em Física, foi obtido na universidade da Califórnia em 1917. Após trabalhar como engenheiro na empresa Western Eletric, ele se transferiu, em 1925, para os laboratórios da Bell Telefones, onde trabalhou com ferramentas estatísticas para examinar quando uma ação corretiva deveria ser aplicada a um processo.
William Edwards Deming (Sioux City, 14 de outubro de 1900 — Washington, 20 de dezembro de 1993) foi um estatístico, professor universitário, autor, palestrante e consultor estadunidense. Deming é amplamente reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais conhecido pelo seu trabalho no Japão.
Getulio A. Ferreira - Consultor empresarial e presidente do Centro Brasileiro de Integração e Cooperação Tecnológica – CEBICT - WWW.tqm-getulioferreira.blogspot.com
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