Falando Sobre Qualidade ...

Por Sonia Jordão

       Qualidade é um processo inesgotável de busca pela excelência. É difícil atingir a excelência, uma vez que quando a organização atinge uma meta, já apareceram outras melhorias que precisam ser realizadas. A excelência será atingida quando todos – clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas – estiverem plenamente satisfeitos. A busca pela qualidade deve fazer parte de todos os momentos e situações de nossas vidas. Ela não está somente naquilo que pode ser melhorado. É também a manutenção dos níveis alcançados. Mais ainda: é a busca da melhoria contínua e permanente. Talvez um dos temas mais fortes em qualidade seja o conceito de melhoria contínua. Nós precisamos passar de uma atitude de “se não estiver quebrado, não conserte”, para “se não estiver quebrado, conserte assim mesmo”.

As organizações sabem que investir em qualidade produz menos defeitos, proporciona uma posição financeira melhor e traz uma menor rotatividade de pessoal. Além disto, produtos melhores proporcionam maior bem-estar e menor absenteísmo de seus colaboradores e, o que é melhor, deixam os clientes mais satisfeitos.

Para executar um bom programa de qualidade é fundamental usar indicadores, uma vez que é praticamente impossível realizar um programa sem o uso deles. Os líderes são responsáveis pela coleta e análise destes indicadores. Eles são indispensáveis para sabermos:

• Aonde queremos chegar.
• Como podemos melhorar.
• Em que ponto do caminho nós estamos.
• Como estão os resultados dos nossos esforços.
• O que deve ser feito para atingirmos o objetivo.
• Quanto falta para atingirmos o objetivo.

Através do uso de indicadores poderemos saber quais serão os nossos desafios e como vencê-los. Precisamos estar continuamente analisando os resultados destes indicadores e como eles estão mudando após a implementação de novos procedimentos e novos métodos de trabalho. Desafios que nunca mudam deixam de ser desafios. Metas repetitivas não têm mais atrativos. Temos que buscar a melhoria continuamente. É preciso despertar nas pessoas a vontade de crescer, de sair do comodismo. É preciso mobilizá-las e motivá-las para o significado do trabalho bem-feito na primeira vez, e sempre.

Comunicar a mensagem de excelência no atendimento, interna ou externamente, não é um programa ou evento. É um esforço permanente, que nunca se pode dar por encerrado.

A todo momento surgem novas filosofias gerenciais para as organizações. Mas praticamente todas elas destacam a necessidade do comprometimento das pessoas como uma nova força decisiva para o sucesso da organização. E uma ótima maneira de comprometer o ser humano é através da participação.

Em uma organização todos os serviços são importantes, e basta que um setor falhe para que todo o sistema seja colocado em dúvida. As pessoas precisam saber que aquilo que fazem tem importância. Desejam responsabilidades. Ninguém conhece melhor o trabalho do que aquele que o executa. O sucesso ou fracasso de qualquer negócio pode depender de mil fatores, mas acima de tudo depende das pessoas.

O sucesso de qualquer programa de qualidade depende da participação de todos. Já dizia Henry Ford: “Uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”. Ninguém comanda mais ninguém: esse é outro princípio decisivo nas organizações de hoje. Chefes autoritários são substituídos por líderes participantes. O líder de hoje deve ser, mais do que tudo, um facilitador; alguém bastante capaz para extrair respostas dos outros, inclusive de pessoas que talvez nem tenham consciência do que sabem...

Veja a sutil diferença entre dois tipos de líderes:

1. 
   
   Líder Tradicional: Tem todas as respostas.
2. 
   
   Líder Eficaz: Sabe fazer as perguntas certas.

Os líderes envolvidos com a qualidade nas organizações precisam entender e gostar de gente para ajudar cada colaborador da organização onde trabalha a buscar o seu crescimento e a sua melhoria contínua, pessoal e profissional.

Extraído do livro A Arte de Liderar – Vivenciando Mudanças num Mundo Globalizado.

Sonia Jordão é especialista em liderança, palestrante, consultora empresarial e escritora. Autora do livro “A Arte de liderar – Vivenciando mudanças num mundo globalizado”, e dos livros de bolso “E agora, Venceslau? – Como deixar de ser um líder explosivo” e “E agora, Lívia? – Desafios da liderança”.

E-mail: tecer@soniajordao.com.br

Sites: www.soniajordao.com.br, www.tecerlideranca.com.br e www.umnovoprofissional.com.br.

CASA DE FERREIRO, O ESPETO É DE PAU

No blog do competente Stephen Kanitz, está esta matéria que reproduzo com comentários. Temos uma vida inteira trabalhando com GESTÃO, e logicamente com os desafios intrínsecos à questão, e quando vemos o que está acontecendo com a legendária USP, berço do conhecimento, é preciso parar e refletir. O que lá está acontecendo é o mesmo que acontece nas empresas, nos governos, nas milhares de prefeituras de todo o Brasil, trazendo um enorme prejuízo para a sociedade brasileira. Mas você diria, na USP??? Como pode ser?

Diz então Stephen Kanitz em seu post, "o Professor Wanderley Messias, candidato a Reitor da USP vai mais longe do que meu post "A Lenta Decadência da USP", afirmando no Estado de São Paulo que a USP está à beira do colapso.

Isto terá enormes consequências a todos os ex-alunos da USP porque a marca USP perderá valor, bem como o diploma da USP, e mais tarde o salário de quem tem este diploma.

Veja alguns trechos da entrevista.

"Apesar de termos enorme capacidade de produzir cursos de gestão para fora, temos a dificuldade de fazer o mesmo para dentro".

"Há um descolamento entre excelência acadêmica e qualidade da administração".

Ou seja, a USP é mal administrada.

E nós sabemos porquê. Nunca teve administradores profissionais contratados, sempre são professores sem instrução em administração que são sacrificados para cargos administrativos.

Sacrificados é o termo correto, porque assim perdemos grandes professores, que se tornam péssimos gerentes, simplesmente porque a USP se recusa a entender o que significa gestão profissional.

A USP sempre se opôs aos cursos de MBA, inclusive expulsando-os da USP. A FIA e a FIPECAFI foram impedidas de dar cursos de gestão na USP.

E elas surgiram porque a USP recusava a dar verbas públicas para o ensino de Administração para Executivos de empresas, justamente as empresas que pagam o ICMS que a própria USP recebe.

Professores da ECA e FFLCH achavam que o MBA era "produtivista", e que a função da USP era ser "crítica" da sociedade.

Tornar a sociedade mais eficiente e bem administrada, jamais foi uma bandeira da FFLCH. Assustador, mas verdadeiro.

Agora a USP está à beira do colapso administrativo. Algo que a FIA e o Departamento de Administração da FEAUSP vinham alertando há mais de 40 anos"

Pois é pessoal, na fábrica do conhecimento está faltando o conhecimento essencial, o da gestão e liderança focada em resultados para a sociedade. Está na hora de voltarmos 60 anos atras e reestudarmos aqueles velhos 14 pontos de DEMING, quem sabe faz efeito?

Getulio - NATAL

2010 - UM NOVO ANO E NOVAS ESPERANÇAS

A grande pedida para 2010 é a PAZ, a NÃO VIOLÊNCIA. Temos feito várias pesquisas pelo estado do RN e observado atentamente o estado do ES, e o que nós estamos presenciando é uma população aflita e completamente aterrorizada com a violência crescente em suas cidades. E preciso que os políticos repensem suas políticas públicas nas áreas da segurança, do desenvolvimento social, da educação e também no combate às drogas. Nosso desejo que em 2010 tenhamos uma evolução pela PAZ com a participação de todos, principalmente dos cidadãos que muito podem ajudar nesta busca.

O GURU DA GESTÃO BRASILEIRA

FALCONI – a modernidade na GESTÃO EMPRESARIAL

Nascido em Niterói, mas criado no jeitinho mineiro a base de pão de queijo, Falconi é um engenheiro metalúrgico que virou administrador. Sua obsessão pela modernização da gestão lhe rendeu fama e crescimento exponencial na área da consultoria de empresas.


Criado no modo japonês de fazer gestão e administração de empresas, o ex funcionário da siderurgia faz sucesso e novamente aparece de forma brilhante na capa de EXAME – edição, 957, de 02 de Dezembro 2009. Nesta edição, além dos vários testemunhos de empresários, Falconi continua puxando a orelha dos dirigentes brasileiros que ainda não se afinaram com o bom uso do método gerencial baseado no PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT), do velho e querido guru americano Edwards Deming.

A reportagem de EXAME ressalta o lançamento do seu novo livro, O VERDADEIRO PODER, com destaque para sete pontos fundamentais. Vejam nossos comentários sobre os 7 pontos:


1. Declarar um problema deve ser uma alegria – As empresas devem estar sempre descontentes com sua performance. O problema é a oportunidade de uma melhoria.


2. A vontade de querer ser o melhor deve ser incentivada e valorizada – Querer chegar a ponto de melhor desempenho é vital. Usar o conceito de benchmarks para ultrapassar objetivos. Estabelecer metas e visão de futuro.


3. Decisões com base em opiniões, em geral, se mostram desastrosas – Usar o método PDCA baseado em fatos e dados (estatística) para adquirir consistência no plano e nas ações, e portanto nos resultados.


4. Quem tem muitas prioridades acaba por não ter nenhuma – Falconi recomenda no máximo (até) 5 metas prioritárias para acompanhar e controlar os resultados. Aqui se aplica o Gráfico de Pareto, onde o conceito é: “Poucos são vitais, muitos são triviais.”


5. Liderar é bater metas consistentemente – as pessoas gostam e precisam de metas claras e objetivas. Quem tem o caminho e a direção (Método) tem maiores probabilidades de alcançar os resultados planejados.


6. Crie uma cultura de enfrentamento – a cobrança de resultados e correção de rumos ajuda na gestão pragmática da organização. Disciplina e resultados andam de mãos dadas (Ver também Jack Welch – O executivo do século).


7. Nunca vi uma pessoa de sucesso que não ama o que faz – o melhor caminho é trabalhar com quem gosta do que faz e isto envolve paixão pela organização e pelos clientes, ou seja, é o caminho do sucesso.


Conheci Falconi lá no início da Fundação Christiano Ottoni da UFMG, e desde lá, nunca vi alguém tão apaixonado pela eficácia e sucesso das organizações. Parabéns ao guru do Brasil, como cita a capa da revista EXAME.

O CAMINHO DAS PEDRAS

Algum tempo atrás tive uma experiência interessante com um consultor de empresas de S. Paulo, Sr. Mário Csillag, especialista em Engenharia e Análise do Valor e também professor da Escola Superior de Propaganda em Marketing. Participando de um de seus trabalhos, notava a grande insistência do amigo consultor em ter para cada projeto de melhoria da empresa metas claras, objetivos idem e um comprometimento total do responsável pelo projeto. Independentemente da metodologia aplicada, o nosso amigo e colega sabia muito bem que o sucesso ou fracasso do projeto estava com cada um de nós, coordenadores de projetos.

O que fica de lição é o seguinte: Não há metodologia suficientemente mágica que possa fazer por nós o que nós mesmos devemos fazer. Pegar o boi pelo chifre.


A implantação de Planejamento Estratégico, Qualidade Total e ou ISO 9000 é um destes bons exemplos. Exige a verdadeira aplicação ou comprometimento profundo, do dono, diretor e do coordenador geral ou responsável pela administração. Não estamos deixando de lado os gerentes. A eles reservamos o desdobramento das diretrizes do plano de implantação e também muitas outras tarefas de padronização, treinamento, coordenação da execução das atividades e liderança das equipes de trabalho e de melhorias no ambiente.

Em Qualidade, por exemplo, não existe tempo parcial – ou você faz com Qualidade ou não faz.

Muita gente acha que a busca da ISO, principalmente, deve ser delegada para alguém que esteja com tempo livre e a disposição da administração para “estes assuntos gerais”. Grande engano, neste caso e neste tipo de empresa a busca da ISO é apenas uma tarefa que vai proporcionar boas propagandas para jornais e avisos aos clientes.


Se você raciocinar que a ISO é o fundamento da Garantia da Qualidade ao Cliente, base para a melhoria da produtividade e lucratividade, verá que a ISO é assunto de PRESIDENTE DE EMPRESA, tal qual bater um penalty, como dizia Nelson Rodrigues.

Como o presidente vive muito atarefado com viagens e compromissos estratégicos ele deve contar com a ajuda do Responsável pela Administração, cuja descrição de cargo, deve enfatizar suas qualidades e funções que devem ser exercidas para a melhoria permanente da lucratividade da empresa.


Gostaria de enfocar alguns pontos importantes para a coordenação deste trabalho na empresa, tanto pelo Responsável pela Administração (que pode até mesmo ser um diretor ou o dono da empresa acumulando esta função) e também dos gerentes:


1 – O Coordenador Entusiasmado – Corre na frente da consultoria, lê, pesquisa, melhora o que recebeu, promove reuniões e mantém elevado o clima na empresa. Não se desanima com os “agourentos” de plantão. Nunca fica satisfeito com o que está conhecendo nos treinamentos e não é raro buscar novos conhecimentos em cursos de pós graduação.
2 – Mobilizando as estruturas – Coordena viagens técnicas e de lazer com sua turma de gerentes. Inclui o presente da empresa em palestras sobre a Qualidade e experiências vivenciadas pela própria organização.
3 – O papel de promotor – Não se importa com a questão de “aparecer”, procura dar ao gerente o crédito das conquistas, mas se for preciso estará a disposição para fazer acontecer.
4 – Viagens de conhecimento – Nunca fica parado, pode até mesmo ser uma curta viagem para conhecer que faz algo melhor perto da sua empresa. Se necessário irá trabalhar para for até o Japão, conhecer novas culturas, tecnologias e resultados. Alguns mesmo sem apoio das empresas em que trabalham acabam fazendo esta atividade por conta própria.
5 – Consultor Interno – Coordenador e Gerentes devem agir como consultores internos. Repassar os conhecimentos para as respectivas equipes. Construir o seu próprio material didático e de apoio as apresentações. Nunca espere pela consultoria, pesquise, elabore material, veja exemplos na internet.
6 – Transformador de cabeças – Talvez o maior desafio de todos nós. Fazer com que pessoas de mentalidade estreita e antiga possam agir com determinação neste projeto de mudança e aprimoramento da empresa. Gerentes ultrapassados contribuem decisivamente para o fechamento da empresa de forma lenta porém progressiva. É preciso agir rápido.
7 – Mergulhe – De alguma forma você terá que esquecer de tudo que já fez até hoje. Exemplo: A empresa tem um banco de dados atualizado? Tem um número de reclamações igual ou próximo a zero? O Cliente está totalmente satisfeito conosco? Vende os produtos pela internet através do Customer Relationship Management? Aquele manual em inglês, você está lendo? Tem feito pesquisa do desperdício mensurável e não mensurável dentro e fora da empresa? Dá facilidades e apoio ao cliente através de um pós venda estruturado? Se você respondeu alguma destas questões com um “sonoro” não ou “depende” ou “mais ou menos”, está na hora de mergulhar.
8 – Elimine as dificuldades – Note, grande parte das dificuldades que você atribui a outras pessoas são suas mesmo. Esqueça as PREOCUPAÇÕES e invista na OCUPAÇÃO.
Pare de reclamar – toda reclamação é tempo perdido, esqueça, parta para a luta de corpo e alma.
9 – Planeje – Faça planos e acompanhe os resultados através de reuniões bem estruturadas e bem preparadas. Não tenha medo de cobrar os resultados, pois se assim não for feito você nunca será um gerente de projetos. Não desanime com os possíveis fracassos e faça tudo novamente, agora com mais Qualidade.
10 – Acompanhe a execução – Nunca deixe nada ao acaso. Dê sua contribuição, esteja perto, ajude a prevenir problemas. Se tiver dúvidas, fique junto, faça junto com os colegas.


A busca de um bom PLANO ESTRATÉGICO, de um sistema gerencial baseado na QUALIDADE TOTAL e ISO 9000 não é uma moda. Trata-se de um grande projeto de melhoria da empresa. Pense nisto.

Você verá, como muitos já perceberam, que todo o seu esforço de melhorias, organização de processos e tarefas, motivação de pessoas e do próprio sistema empresarial terá como resultado o aumento progressivo dos clientes e longevidade das empresas.


Está provado que nestes tempos modernos que mantém ou retém os seus clientes está dando um grande exemplo de resultados para os demais. Para manter estes clientes é preciso ter confiabilidade, ou Qualidade ao longo do tempo. O interessante, como diz a Harvard Business Review é que manter um cliente antigo custa 5 vezes menos do que desenvolver um novo cliente.


O grande desafio do coordenador da Qualidade e Planejamento Estratégico da empresa moderna está em que ele próprio se comprometa com o que ele sabe que é certo. Ter energias suficientes para continuar a desenvolver e motivar os seus próprios colegas.

Como dizia Deming, “eu nunca falei que seria fácil fazer Qualidade” , comentário do Dr. Deming em uma das reuniões com a divisão Pontiac da General Motors. Continuando, “mas que faz a Qualidade sabe o retorno que virá...”

TECNOLOGIAS DEGESTÃO - 16 ANOS

Neste ultimo trimestre do ano o CENTRO BRASILEIRO DE INTEGRAÇÃO E COOPERAÇÃO TECNOLÓGICA - CEBICT - completou 16 anos de muito trabalho e dedicação às causas da GESTÃO.
A Missão e vocação do CEBICT foram inspiradas pelo trabalho desenvolvido pelo seu presidente frente ao grupo do PEGQ do Ministério da Ciência e Tecnologia e coordenado pelo competente Reinaldo Dias Ferraz.
Hoje o CEBICT tem suas bases ampliadas no Nordeste, e em especial no Rio Grande do Norte onde realiza vários trabalhos de consultoria em Gestão e Planejamento Estratégico.
visitem www.cebict.com.br - contato (84) 81177747

MÉTODO E RESULTADOS

Vivemos um momento importante na empresa: há uma grande preocupação com a crise, com problemas reais e imaginários e também com muita coisa que não tem nenhum valor. Convém portanto, colocar o juízo em dia, ou seja, buscar alternativas pensantes e executantes de grande valor.
Destacamos hoje a questão do MÉTODO - que vem do Grego - Meta (direção), hodós (caminho). Quem tem método tem maior probabilidade de alcançar resultados reais, entretanto, não é tão simples, é preciso também investir em CONHECIMENTO.
A maioria das organizações brasileiras não chegam nem perto de 40 horas de treinamento por pessoa, por ano. As melhores (world class), passam das 120 horas.
Pense nisto: conhecimento e método já é um bom começo na busca dos resultados consistentes, junta-se a receita, muito trabalho e dedicação.